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Un exceso de armonía en un equipo puede matar la creatividad

24/09/2018 13:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Darko Lovric y Tomas Chamorro-Premuzic en hbr.org del pasado 28 de junio plantean que las investigaciones científicas demuestran que la creatividad y la innovación pueden incrementarse si se reduce la armonía a nivel de los equipos. Por ejemplo un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de producto encontró que los dos disruptores más comunes de la armonía en un equipo: la diversidad y la incertidumbre sobre la tarea estaban asociados positivamente con un desempeño creativo. De la misma manera una revisión de estudios cuantitativos muestra que los equipos con frecuencia son más creativos cuando tienen menos recursos ( por ejemplo dinero, personas, tiempo). Asimismo se ha observado que los equipos que se enfrentan a conflictos al poder expresar los desacuerdos, tener que negociar entre distintos puntos de vista y al trabajar bajo determinado nivel de tensión y presión tienden a ser más innovadores.

Por otro lado, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de un nivel muy alto de armonía se dejan llevar por la complacencia y la inacción, lo que puede conducir a su declive y desaparición, como podemos ver en numerosos ejemplos tales como los casos de Blockbuster, Kodak o Blackberry. El éxito y la felicidad suponen una mayor amenaza para las organizaciones que un cierto grado de insatisfacción. Estar contentos con el estatus quo es una vía segura para evitar la creatividad. Cualquier innovación significativa en la historia de nuestra civilización ha sido fruto de mentes insatisfechas, de personas que no se sentían felices con el orden de las cosas y buscaban alterar la armonía existente.

Las lecciones para los líderes, según los autores, son obvias: combatir la armonía, inyectar alguna tensión en los equipos e incorporar una moderada cantidad de conflicto. Para ello sugieren:

1.- Marcar metas audaces pero posibles. El desempeño está en función de la motivación y ésta se puede incrementar si se plantean retos osados que estén en los límites de las capacidades del equipo. Crear un cierto grado de tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para completar la tarea tiene efectos motivadores siempre que la tarea se pueda realizar. Esta idea se alinea con la Ley de Yerkes ?Dowson que mantiene que el desempeño es mejor cuando las tareas son moderadamente complicadas. Las personas no nos sentimos motivadas por tareas que son demasiado sencillas o inalcanzables.

2.- Mantener un nivel de estrés positivo. La mayor parte de las cosas que merecen la pena suponen un esfuerzo, razón por la que aspiramos a conseguirlas.

3.- Hacer aflorar el conflicto y la adversidad. Los buenos directivos consiguen que sus profesionales hablen honestamente y expresen sus desacuerdos para llegar a tomar decisiones más meditadas. Con frecuencia un proceso explícito puede ayudar, como por ejemplo la utilización de red teaming en el ámbito militar para valorar las capacidades y anular las ilusiones antes de que tengan un coste. Igualmente realizando el premortem de un proceso vamos a poder identificar todas las cosas que pueden ir mal antes de su comienzo. De esta forma nos podemos enfrentar a la cruda realidad y buscar soluciones antes de que surjan los problemas.

Aunque estas recomendaciones van a servir para reducir el nivel de armonía en los equipos es esencial que éstos estén preparados para afrontar el conflicto y la discordia si queremos que se incremente su desempeño creativo. Los autores proponen para ello:

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a).- Asegurase de que el equipo cuente con profesionales con los rasgos adecuados de personalidad. Aquellos equipos en los que sus miembros tienen niveles agregados más elevados de amabilidad y responsabilidad se encuentran mejor preparados para gestionar la diversidad y el conflicto. Sus miembros tendrán más tendencia a ser responsables de los acuerdos y a respetarlos, tratarán de suavizar los conflictos de relaciones y procurarán que el foco en la tarea no se vea alterado por los dramas personales.

B).- Incrementar la seguridad psicológica. Ésta crea una atmósfera de participación y confianza que permite a los miembros del equipo expresar críticas y desacuerdos. en un estudio reciente se ha comprobado que la confianza intragrupal es el mejor predictor de conflictos de tareas productivos, sin ocasionar conflictos personales o a nivel de las relaciones.

C).- Dar tiempo para que el equipo se asiente. En ocasiones la mejor alternativa es el paso del tiempo. Los equipos que permiten que entre sus miembros se desarrolle el adecuado grado de familiaridad generan conexiones emocionales y precedentes que facilitan la superación productiva de las tensiones. Por ejemplo un estudio realizado en la NASA ha observado que los equipos con una historia de trabajo compartida cometen la mitad de los errores que los de nueva creación. En ausencia de esta historia los valores similares ayudan a que los miembros de los equipos gestionen las tensiones y conviertan los conflictos de tareas en resultados positivos.

Los equipos productivos lo son porque son capaces de prosperar bajo circunstancias tensas y complicadas, sacando el mayor partido a los desacuerdos y conflictos al tiempo que mantienen los fundamentos de sus relaciones y dinámicas intactos. Los grandes líderes son capaces de crear equipos que son capaces de hacer frente a un moderado nivel de tensión y conflicto y de crear las condiciones para que estos conflictos y tensiones afloren y no se enquisten.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2018/07/un-exceso-de-armonia-en-un-equipo-puede.html

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grandespymes.com.ar
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