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Empresas familiares: cinco casos comparten las claves para impulsar los negocios

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01/02/2021 12:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Pilar Wolffelt

Las empresas familiares están conformadas por dos sistemas relacionales: el de los negocios y el de los afectos. Quizás por eso, cerca de dos tercios de las organizaciones de este tipo fallan en el momento de la integración generacional. Así lo explica Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), e informa que un 35% sobrevive a la primera generación; un 10%, a la segunda y sólo un 2%, a la tercera.

Sin embargo, el consultor señala que una de las fortalezas es que, al ser un proyecto existencial antes que económico, contiene otros valores que hacen que la empresa perdure, aunque advierte que, "si no se trabaja el vínculo y no se establecen pautas claras, el ser familia puede volverse en contra". Por eso, sugiere que "un elemento clave es saber adaptarse y aceptar los pro y los contras de pertenecer a ella".

En este sentido, apunta que el vínculo está marcado por el doble rol y esta situación se convierte en campo fértil para los conflictos, como que se comienza a hablar en el hogar de la empresa, el solapamiento de roles y relaciones y que todos los demás temas queden subordinados al negocio, lo que satura la comunicación familiar. Así, desde la CANF, aconsejan que es fundamental trabajar en la distinción de los campos de trabajo y Hambra advierte que "es muy positivo establecer las pautas de trabajo con claridad y previamente a la eventual existencia de un conflicto".

Construir armonía

Desde la realidad cotidiana de manejar junto a sus cuatro hermanos una empresa que comenzó como el sueño de tres inmigrantes italianos, su padre y sus tíos, Daniel Dimare, uno de los dueños de la fábrica de juguetes Rasti, coincide con esta visión. "Nos sirvió mucho consensuar y redactar un protocolo familiar. El recorrido fue muy positivo para acordar pautas y evitar roces", señala.

Otro elemento clave fue la definición de roles. En 1998, los socios dividieron los activos de la empresa y su padre conservó la fábrica de juguetes, de la cual mantuvo el 52% y repartió el resto de las acciones entre sus cinco hijos.

"Hoy, cada uno se dedica a aquello para lo que se preparó, ya que contamos con estudios universitarios. El ser accionistas fue muy positivo y fue esencial que mi padre fuera delegando las responsabilidades en nosotros", resalta Dimare.

La fórmula funcionó, ya que el crecimiento de esta empresa fue exponencial. Al momento de esa división, de 1998, eran casi 11 empleados, años más tarde adquirieron Rasti S.A. y, hoy con 75 trabajadores, certificaron normas ISO y pasaron de una planta de 2000 m2 a una de 9000 donde producen juguetes de construcción y didácticos y equipamiento de robótica para escuelas.

Al igual que Hambra, Dimare asegura que es clave separar lo familiar de lo empresario, que se mantenga el cariño y respeto y transmitir esos valores a las próximas generaciones. "Cuando cuidás a tu familia también cuidás a tu empresa. Fuimos pautando cómo nos íbamos a tratar y cómo íbamos a proceder", explica. Y destaca la importancia de recurrir al asesoramiento externo y consultorías sobre temas que se desconocen.

Crecer siendo empresarios

El también descendiente de italianos Matías Graviotto, director ejecutivo de Burkool, lleva adelante desde hace más de 20 años su empresa familiar junto a su hermana y tiene la misma visión en cuanto a la importancia de la capacitación y el asesoramiento. "Nosotros nos recibimos mientras sacábamos adelante nuestro negocio y la experiencia de manejar nuestra fábrica fue una maestría de vida. No obstante, no recuerdo un período de más de 18 meses sin que nos capacitáramos afuera, adentro, con coaching o con algún asesor", asegura.

La historia de este negocio familiar comenzó en 1939, cuando su abuelo creó Colisas Lino. Luego, su hijo y padre de Matías y Griselda, Eduardo, se hizo cargo de la empresa y la convirtió en la más importante del rubro en el país y la región. En 1996, la vendió a un grupo francés y, unos años después, adquirió Burkool, una competidora pequeña, en remate judicial. Cuando a fines de 1998 murió, la empresa aún no se había puesto en marcha. Griselda, de 19 años, y Matías, de 23, quedaron a cargo con una nómina de 10 personas, pero con mucho expertise y un nombre importante en el mercado. "Tuvimos que decidir si seguir adelante. Lo hicimos, avanzamos con nuestros estudios universitarios y arrancamos con la empresa", relata Graviotto.

Cada uno es dueño del 50% del paquete accionario y ya llevan 21 años en este trabajo. Hoy tienen 50 empleados en su planta, pero no fue fácil. "En un comienzo, chocábamos y nos costaba separar la vida de la empresa con la familiar", cuenta. Afortunadamente, trabajaron la relación como socios y hermanos con distintos coachs y "cada uno fue aprendiendo a ocupar su lugar, a respetar la opinión del otro y a buscar el consenso", cuenta.

"Atravesamos varias crisis de país, pero el gran amor que nos tenemos nos ayudó a superar los problemas. El apoyo desde lo profesional y desde lo afectivo es un soporte doble", destaca y afirma que un elemento clave es la complementariedad de sus perfiles. "Para perdurar en el tiempo es esencial no bajar los brazos, tener paciencia, tolerancia y capacidad de adaptación. "Hay que tener respeto profundo por los socios y buscar consenso. Eso hace a la armonía de la organización en su conjunto", concluye el empresario.

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Diversificarse y profesionalizar

Otra historia de tres generaciones es la de Casa Oslé, distribuidora de golosinas y cigarrillos con 61 años de vida. "Mi abuelo Aurelio vino de España durante la Guerra Civil Española. Se instaló en Los Polvorines y comenzó a comprar mercadería para distribuir entre los clientes en su bicicleta. Luego, se separó de mi abuela y se fue a Uruguay. Al tiempo, volvió con otra mujer y dos hijo, reflotó el negocio y abrieron la primera sucursal, porque hasta ese momento trabajaban en la casa", cuenta Soledad Oslé, actual integrante del directorio de la empresa.

Aurelio murió joven y su segunda esposa se quedó con el negocio, pero también falleció y la empresa quebró. "Es así como, en 1980, mi papá, con 25 años, tomó la empresa en concurso preventivo. Todos los hermanos se juntaron y comenzaron a trabajar juntos", cuenta Soledad. Hoy, 250 empleados viven del sueño de ese hombre y tienen 14 sucursales y varias unidades de negocio.

Un elemento clave para que esto fuera posible fue que Aurelio había fomentado la unión entre sus hijos a pesar de la separación. "Eso tiene la familia, que te une el amor", dice Soledad. Así fueron creciendo y, en la década de 1990, se convirtieron en distribuidores exclusivos de Massalin Particulares.

Ese año fue bisagra para Casa Oslé, dado que comenzaron a pofesionalizarse y, en 1998, establecieron el primer protocolo familiar. "Esto permitió empezar a delinear los roles de cada uno dentro de la organización y se establecieron acuerdos sobre los valores y las modalidades de trabajo", detalla Oslé. De esa manera, fueron preparando el terreno para el involucramiento de la tercera generación. Hoy, ella es la primera de la tercera generación que está en el directorio con dos tíos y un director externo. "No es fácil, pero hacemos todo lo posible para lograr consenso y comprender la mirada de los demás", destaca Soledad.

Debido al tema de la capacidad de generar recursos para muchas familiar, hace unos años los Oslé comenzaron a integrarse en forma vertical. Crearon una cadena de kioscos y una empresa de seguridad que da servicio a varios distribuidores y mayoristas. Así, miran al futuro con un objetivo común seguir desarrollando el sueño de Aurelio y creciendo en aquello que saben hacer.

Autos, frutas y construcción

Marcelo Randazzo, CEO del Grupo Randazzo, cuenta que su historia comenzó con la llegada de su padre desde Italia en 1949. Compró un carro, caños y lona y puso un puesto de venta de frutas. Por las tardes, cerraba el negocio y compraba algún auto o terreno y lo vendía. En la década de 1970, Salvador decidió buscar algún otro negocio que continuarían sus tres hijos, ya que era muy sacrificado el del puesto. Inició su emprendimiento de compra y venta de automóviles. Los hijos se recibieron de contadores y mientras estudiaban le daban una mano en la agencia. "Así, fuimos transformando el negocio y pasó a ser un desarrollo automotriz que estamos muy orgullosos de dirigir", comparte.

Con los años, pasaron de ser una agencia de autos usados a concesionarios oficiales de Renault, Chevrolet, Fiat y Hertz y de tener un solo empleado a cerca de 600 en 2018, año en el que entregaron aproximadamente 12.000 autos. En este momento, la segunda generación está a cargo del directorio del grupo y la tercera (conformada por 5 primos) está haciendo training. Esto fue posible, también, gracias a la decisión de diversificar su negocio que tomaron en 1989.

"En una de las tantas crisis que hemos pasado, cayó mucho la venta y compramos un campo. Así, comenzamos a cultivar kiwis", relata Marcelo. Hoy, importan y exportan más de 15 millones de kilos anuales de fruta. Pero eso no es todo, también se expandieron al rubro inmobiliario. "Nos convertimos en desarrolladores y somos los constructores de nuestras concesionarias", cuenta. Hoy realizan alrededor de 250 loteos por año.

Además de la diversificación, una de las claves para lograr la armonía ha sido la elaboración de un protocolo familiar en el que incorporaron métodos profesionales para lidiar con en situaciones en las que antes actuaban de forma intuitiva. "Al estar todo bastante charlado y gracias a que nos venimos capacitando hace muchísimos años, hemos aprendido que una cosa es ser un accionista y otra, la familia", dice Randazzo. Advierte que un riesgo de las organizaciones de este tipo suele ser la falta de profesionalismo y que es necesaria "mucha charla".

Prepararse para el cambio

Una experiencia distinta es la de Juan Pablo Rudoni, presidente de Ecosan. Comenzó hace 25 años con una inversión de u$s 20.000 (la mitad la aportó su padre) que sirvió para adquirir el capital inicial: seis baños químicos y una camioneta. "Éramos una persona y yo. Mi papá dijo que su participación iba a estar en manos de mis tres hermanas mayores y es así como somos una empresa familiar de cuatro socios", rememora.

Lo particular de este caso es que el único que trabaja activamente en Ecosan es él. La idea nació en un bar porteño. Su papá trabajaba en la televisación de las carreras de TC y Juan Pablo alquilaba equipo para la transmisiones (era su primer emprendimiento). Le contaron que en Chile había unos baños químicos que se alquilaban y trajo los primeros. En ese momento, empezaron a venir los artistas extranjeros y se alquilaban para los recitales. Eso hizo crecer el negocio y cada vez fueron abasteciendo a más rubros (obradores, campamentos para minería, infraestructura hasta construcción integral).

En la actualidad, trabajan cerca de 250 personas en la firma, tienen 12.000 artículos en alquiler y 14 sucursales en el país. Para Rudoni, "tener un negocio familiar es una experiencia positiva". Sin embargo, se prepara para una nueva etapa. Sus cinco hijos están creciendo y comenzó a plantearse la necesidad de profesionalizar la empresa. Por eso, se está asesorando para que la transición hacia la nueva generación sea ordenada y positiva. Sueña con que "ellos le den continuidad al negocio" y considera que, si se logra profesionalizar la empresa, eso será posible.

Fuente https://www.cronista.com/pyme/negocios/Empresas-familiares-cinco-casos-comparten-las-claves-para-impulsar-los-negocios-20201123-0002.html


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grandespymes.com.ar
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